La Termoplastic F.B.M. – We Grow We Win

di Andrea Munari |Lean Manufacturing Manager; Simone Randazzo|Responsabile Area Legale e Maria Gabriella La Porta |Executive coach.

Chi è La Termoplastic F.B.M.?

La Termoplastic F.B.M. è una realtà italiana fondata nel 1963 dai fratelli Francesco e Bruno Munari, le cui iniziali restano ancora oggi impresse nel marchio di fabbrica F.B.M. L’azienda è leader mondiale nel design e nella produzione di accessori per pentole come manici, maniglie, pomoli per coperchi e accessori di fissaggio. F.B.M. preserva con passione lo stesso spirito imprenditoriale dei fondatori, considerando design, innovazione e qualità ingredienti principali di ogni prodotto.

L’azienda oggi è cresciuta arrivando ad una capacità produttiva di 140 milioni di pezzi all’anno frutto del lavoro di 180 dipendenti in 4 sedi nel mondo. La sede principale del gruppo si trova in Italia e in Brasile, Messico e Cina sono attive tre aziende di produzione e distribuzione.

Qual è lo scopo del vostro prototipo?

Vogliamo rendere F.B.M. un’organizzazione positiva, un luogo in cui le persone possano essere felici e in grado di esprimere il massimo del proprio potenziale.

Nel breve termine ci si concentrerà nello sviluppo di una leadership positiva e nell’aumento della fiducia e cooperazione tra i team aziendali e le persone che li compongono. Crediamo che la diretta conseguenza di questo percorso sia il successo duraturo dell’azienda.

Come siete arrivati alla certificazione CHO e all’idea di costruire un’Organizzazione Positiva?

Nel settembre 2018 abbiamo deciso di intraprendere un percorso di sviluppo manageriale per due motivi principali:

  • Riscontrate problematiche relazionali all’interno del leadership team, in cui si manifestavano spesso conflitti e accese discussioni;
  • Un’indagine di clima aziendale che porta in evidenzia difficoltà tra i vari dipartimenti in termini di collaborazione, comunicazione positiva, rispetto e relazione.

Il leadership team di F.B.M. è costituito da 10 persone: 9 membri della famiglia, che rappresentano anche la proprietà (5 figli dei fondatori e 4 nipoti), più un direttore esterno alla famiglia. Le decisioni vengono prese sempre in modo collegiale. Ognuno dei 10 leader è responsabile di una funzione aziendale. Il team è composto da 6 uomini e 4 donne.

La parentela, le differenze di età anagrafica, cultura e carattere sono naturalmente fattori critici.

All’interno della nostra azienda si potevano facilmente riscontrare i seguenti paradigmi comportamentali:

  • VINCE IL PIU’ FORTE – comportamenti battaglieri e imposizioni facevano parte della quotidianità. Spesso durante i leadership team si alzava la voce, si manifestavano linguaggi non appropriati, le discussioni erano molto animate e con toni di voce eccessivi, sovente movendo mozioni che andavano sul personale più che sul contenuto. Toni sopra le righe si connotavano anche in molte email: strumento di comunicazione preferito in quanto “scripta manent”. I leader durante i meeting non sempre si ascoltavano, interpretando le parole reciproche, traendo conclusioni affrettate e usando termini e atteggiamenti anche accesi.
  • PRIMA IL DOVERE, POI IL PIACERE – in F.B.M. i collaboratori sapevano (e forse sanno tutt’ora) che non si perde tempo. La pausa caffè è generalmente limitata al necessario. Non esistono aree comuni al di fuori di una zona mensa in cui i dipendenti possono consumare il pasto in pausa pranzo. Era forte l’esigenza di misurare gli orari di lavoro e di controllare l’attività dei collaboratori.
  • CONTA PIU’ IL FARE CHE L’ESSERE limitata era l’importanza data alle relazioni personali e la forma comunicativa in generale non era empatica. Si tendeva inoltre ad esaltare i risultati ottenuti dai singoli individui indipendentemente da come ci si fosse arrivati.

Per far fronte a questa situazione, iniziamo un percorso parallelo su due livelli, guidato della nostra Coach: 

  • Per il leadership team: sviluppo di una serie di competenze in materia di organizzazione positiva, scienza della felicità, feedback, comunicazione positiva e intelligenza emotiva, attraverso un percorso di formazione collettiva e di coaching individuale;
  • Per i primi riporti (altre 15 persone): formazione sulle medesime tematiche di cui sopra attraverso un percorso più concentrato di formazione collettiva e di coaching individuale;

Questo processo ci ha portato nel luglio 2019 alla stesura delle “50 Buone Abitudini F.B.M.” che sono poi state divulgate in tutta l’organizzazione a fine 2019.

A settembre 2019, su invito della nostra Coach, abbiamo frequentato il corso di CHO che ci ha portato così a dar vita al nostro prototipo.

In generale, dopo la certificazione, come avete rivisto il vostro contesto organizzativo?

Occorre premettere che la nostra azienda aveva già iniziato, avvalendosi della consulenza della nostra Coach Maria Gabriella La Porta, un percorso volto a formare e sensibilizzare i propri leader e i primi riporti su tematiche quali, tra le altre, l’intelligenza emotiva, la scienza della felicità, la comunicazione positiva.

Successivamente alla certificazione CHO, abbiamo visto con nuovi occhi e con maggior consapevolezza il percorso svolto fino a quel momento e la direzione in cui ci stavamo muovendo, ovvero portare l’azienda ad essere: F.B.M. Organizzazione Positiva.

A Luglio del 2019, queste erano le pratiche e le iniziative che avevamo già iniziato ad implementare e che oggi possiamo ricondurre alle 4 dimensioni dell’Organizzazione Positiva. 

1. CORPORATE HAPPINESS

  • Decisione di inviare due membri del Leadership Team  alla formazione CHO.

2. POSITIVE LEADERSHIP

  • Formazione alla leadership positiva per tutto il Leadership Team e le prime linee;
  • Formazione e team coaching sul tema della scienza della felicità e comunicazione positiva per il leadership team e i primi riporti;
  • Coaching individuale per tutti i leader.

3. POSITIVE ORGANIZATION

  • Individuazione di 50 Buone Abitudini F.B.M. volte a incrementare cooperazione, benessere e relazioni positive;
  • Introduzione di un campanello in sala riunioni da usare come monito per interrompere le discussioni e i confronti troppo accesi;
  • Festeggiamento e premiazione dipendenti per lunga carriera in azienda e pensionamento raggiunto;
  • Feste aziendali per chiusura anno estese a tutti i dipendenti con omaggi agli stessi;
  • Flessibilità orario di lavoro in ingresso, uscita e pausa pranzo;
  • Convenzione con fondi pensione privati e relativa agevolazione a favore dei dipendenti e maggiore contribuzione da parte dell’azienda;
  • Acqua da bere microfiltrata gratuita;
  • Raffrescamento reparti produttivi;
  • Vaccini antinfluenzali gratuiti per i richiedenti;
  • Apertura dell’azienda a studenti delle scuole locali per attività di orientamento;
  • Introduzione di un codice etico per agevolare le buone pratiche in azienda e innalzamento della tutela della privacy per i dipendenti.

4. CULTURAL TRANSFORMATION

  • Passaggio da una forma imprenditoriale ancorata alla famiglia e attuata da suoi membri attraverso il costante controllo diretto sia in Italia che all’estero (dando una connotazione italocentrica) ad una forma più evoluta, manageriale con maggiori autonomie verso i primi riporti e le sedi estere anche in termini di governance.

Grazie alla certificazione siamo evoluti da uno stato di reazione agli stimoli della nostra Coach a uno stadio proattivo, arricchito da nuovi concetti, contenuti e idee che ci hanno permesso da subito di affrontare con enfasi diversa il percorso già intrapreso.

La prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di rivedere il percorso svolto sino a quel momento sulla base degli otto passi per un’organizzazione positiva e quindi analizzare quali di questi erano già stati compiuti (in tutto o in parte) e quali dovevano ancora essere affrontati.

Da tale analisi è emerso che si era già iniziato a lavorare su:

  • Pensiero Strategico e Pianificazione Positiva
  • Epigenetica delle Organizzazioni
  • Leadership Positiva
  • Pratiche Positive

Di conseguenza abbiamo iniziato ad elaborare il prototipo per poter completare il percorso verso la nostra organizzazione positiva. 

Le prime attività poste in essere sono state:

  • Introdurre il Leadership Team al concetto di organizzazione positiva e a quali sono i passi da fare per evolvere a questo livello;
  • Organizzare attività di formazione diffuse a tutta l’azienda sui temi affrontati dal Leadership Team e i primi riporti, che abbiamo riassunto in “50 Buone Abitudini F.B.M.”;
  • Organizzare il primo Global Team Building F.B.M. al fine di poter condividere le “50 Buone abitudini F.B.M.” anche con i Team Leader delle sedi estere del gruppo

Quali sono i prossimi passi?

A seguito della certificazione CHO, come accennato precedentemente, abbiamo definito nuove e ulteriori attività che andiamo a riepilogare nello stesso modello delle 4 dimensioni dell’Organizzazione Positiva, così aggiornato:

1. CORPORATE HAPPINESS

  • Formazione continua CHO;
  • Abbiamo inserito la realizzazione e il conseguimento del prototipo F.B.M. WE GROW WE WIN nel piano strategico aziendale tra gli obiettivi del 2020, attribuiti a HR e CHO; 
  • Analisi di clima aziendale estesa a tutte le società appartenenti al gruppo F.B.M.;
  • Misurazione della Felicità nell’indagine di clima aziendale;
  • Attribuito obiettivo qualitativo di miglioramento del clima aziendale a tutti i team leader e primi riporti.

2. POSITIVE LEADERSHIP

  • Formazione continua alla leadership positiva;
  • Formazione continua e team coaching sul tema della scienza della felicità e comunicazione positiva per il leadership team e i primi riporti;
  • Coaching individuale per tutti i leader;
  • Spiegazione di cosa si intende per organizzazione positiva al Leadership Team e quali sono i passi da fare per evolvere a questo livello;
  • Formazione diffusa a tutto l’Head Quarter sulle “50 Buone Abitudini F.B.M.”;
  • Formazione a tutti i Team delle sedi estere del Gruppo sulle “50 Buone Abitudini F.B.M.”;
  • Nuovi eventi formativi aziendali (diffusi a tutti i livelli) su intelligenza emotiva, comunicazione e organizzazioni positive (es. 5chairs, …);
  • Feedback 360° per misurare e coaching per migliorare leadership positiva a manager di primo e secondo livello.

3. POSITIVE ORGANIZATION

  • Definizione di 50 buone abitudini F.B.M. volte a incrementare cooperazione, benessere e relazioni positive;
  • Introduzione di un campanello in sala riunioni da usare come monito per interrompere le discussioni e i confronti troppo accesi; 
  • Festeggiamento e premiazione dipendenti per lunga carriera in azienda e pensionamento raggiunto;
  • Feste aziendali per chiusura anno estese a tutti i dipendenti con omaggi agli stessi;
  • Flessibilità orario di lavoro in ingresso, uscita e pausa pranzo;
  • Convenzione con fondi pensione privati e relativa agevolazione a favore dei dipendenti e maggiore contribuzione da parte dell’azienda;
  • Convenzione con aziende per acquisto agevolato di prodotti da parte dei dipendenti;
  • Acqua da bere microfiltrata gratuita;
  • Raffrescamento reparti produttivi;
  • Vaccini antinfluenzali gratuiti per i richiedenti;
  • Apertura dell’azienda a studenti delle scuole locali per attività di orientamento;
  • Introduzione di un codice etico per agevolare le buone pratiche in azienda e innalzamento della tutela della privacy per i dipendenti;
  • Previsione di ulteriori giornate di team building per tutta l’organizzazione Italia;
  • Istituzione di strumenti e processi di feedback strutturati e a 360°;
  • Valorizzazione e diffusione di idee e iniziative proposte (i.e. mini-meeting, auguri di compleanno, divisa aziendale, etc);
  • Revisione processo di selezione per nuove assunzioni;
  • Revisione processo di valutazione delle performance con misurazione comportamenti positivi.

4. CULTURAL TRANSFORMATION

  • Passaggio da una forma imprenditoriale ancorata alla famiglia e attuata da suoi membri attraverso il costante controllo diretto sia in Italia che all’estero (dando una connotazione italocentrica) a una forma più evoluta, manageriale con maggiori autonomie verso i primi riporti e le sedi estere anche in termini di governance;
  • Definizione del proposito e dei valori organizzativi aziendali e relativa formazione del Leadership Team sul tema;
  • Progetto F.B.M. Green che consiste nello stanziamento di un budget annuale per far sì che F.B.M. arrivi a produrre prodotti il più possibile sostenibili ed ecologici per l’ambiente;
  • Implementare una strategia di Corporate Social Responsibility aziendale che vada ad integrare la sostenibilità nel proprio business consentendo di ridurre potenziali rischi, attrarre e mantenere personale di talento, promuove l’innovazione e migliorare le relazioni con gli stakeholders, costituendo un valore aggiunto fondamentale per garantire un vantaggio competitivo di lungo periodo.

Quali sono i risultati che potete già raccontarci?

  • Riconoscimento di un miglioramento del clima aziendale e della volontà di creare un ambiente di lavoro più positivo emerso dal questionario dell’analisi di clima aziendale svolto in Italia alla fine del 2019;
  • Maggiore partecipazione alla festa di chiusura aziendale: in precedenza registravamo defezioni intorno al 20%, oggi 95% presenti.
  • Riunioni più efficaci e distese. Maggiore assertività dei partecipanti.

Cosa vorreste raccontarci tra un anno?

  • Definizione del Proposito aziendale e integrazione/revisione dei valori;
  • Miglioramento degli indicatori di misurazione della Fiducia, della Cooperazione tra Team e della Leadership Positiva derivanti dall’analisi di clima aziendale del 2019;
  • Inversione dei paradigmi VINCE IL PIU’ FORTE in VINCE CHI COOPERA MEGLIO e di CONTA DI PIU’ IL FARE CHE L’ESSERE nel suo opposto, nonché mitigazione del paradigma PRIMA IL DOVERE e POI IL PIACERE;
  • Redazione e Pubblicazione del primo rapporto di Corporate Social Responsability;
  • Creazione della prima gamma di prodotti F.B.M. Green.