di Raffaella Tomassetti, CHO, Pubbliche Relazioni e Comunicazione – Spencer & Lewis
Chi è Raffaella Tomassetti?
Laureata al Dams nel 2007, ho lavorato per molti anni come coordinatrice di un piccolo festival di cinema, ho fatto la speaker radiofonica, la coordinatrice in un festival del digital, la bartender per 10 anni (parallelamente agli altri lavori) e nel 2014 ho iniziato a lavorare in un’agenzia di comunicazione come office & logistic manager, dove sono stata per circa 6 anni.
Ho deciso di abbandonare quel lavoro che era diventato tossico, non gratificante e poco remunerativo e poco dopo ho incontrato i miei attuali datori di lavoro che avevano l’idea di inserire nel team la figura del CHO e collaboro con loro da giugno del 2021.
Com’è cambiata la visione del lavoro e delle organizzazioni grazie alla certificazione in CHO?
Sicuramente il percorso da CHO ha aperto la visione sulla possibilità e sulla necessità di aumentare il numero di organizzazioni positive. Il mondo del lavoro sta cambiando e i bisogni delle persone stanno evolvendo, le aziende e gli ambienti lavorativi si devono necessariamente adeguare alle esigenze delle persone che le abitano. Dopo la pandemia e la conseguente crisi emotiva e lavorativa, inizia a farsi forte l’urgenza di ambienti lavorativi che rispettino i bisogni individuali e che garantiscano un corretto equilibrio tra tempo di vita e lavoro, con il giusto livello di remunerazione.
Terminata la certificazione, qual è stato il focus del tuo primo miglio?
Il proposito del progetto si è principalmente basato sul motto “Sii il cambiamento che vuoi vedere nel mondo”. Se si vuole trasformare un’organizzazione bisogna iniziare prima dalle persone, eliminando le abitudini radicate e i comportamenti tossici, facendo emergere il bisogno dei singoli ma soprattutto quello dell’intero sistema interno. Il cambiamento a cui aspiro, nella mia organizzazione, deve partire dalla singola persona che la abita. Decostruire le abitudini, il modo di non manifestare il bisogno, per paura di perdere quello che si ha, mettendo sempre in secondo piano quello che davvero ci meritiamo.
Com’è nato il prototipo?
Il contesto presentava:
- Due figure apicali molto diverse tra loro
- Scetticismo e diffidenza
- Due team di lavoro con carichi di lavoro nettamente differenti e mal divisi.
- Un approccio a sylos, con team carichi di conflitto non evidente ma molto sentito
Da un lato un gruppo di persone che sostiene un carico di lavoro eccessivo, unitamente ad assenza di tutela e supporto, da parte del leader, le cui direttive invadono la sfera privata. Dall’altra parte un team molto più “giovane”, che ha più libertà ed è più ben visto da uno dei due leader, che applica una forma di protezione eccessiva evidente.
Sono emerse diversità critiche, legate alle caratteristiche dei leader.
La realtà organizzativa è un’agenzia con un’impronta “maschile” e leggermente ego-riferita. Totale assenza di figure femminili nelle posizioni apicali, ma soprattutto nei processi decisionali.
Si sente l’assenza di un codice etico che guidi le azioni delle persone. Evidenti le differenze di generazioni e di una struttura piramidale come forma di comando.
I modelli mentali prevalenti: ambizione, divisione, composizione gruppi selezionati, voglia di emergere.
Emergevano contestualmente evidenti bisogni, quali:
- Ricalibrare il tempo, attraverso policy che consentano la soddisfazione dei clienti, senza invasioni nella vita privata dei dipendenti
- Ridistribuzione dei carichi di lavoro, affinché non ci siano squilibri nei team
- Creazione di riconoscimenti, per valorizzare il percorso delle persone
- Nuovi contratti e maggior attenzione alle necessità (spazi, dotazioni e procedure) dei diversi team.
Come hai strutturato il prototipo?
Il target primario del prototipo sono le figure di Direzione, i Directors dei vari team, con l’obiettivo di guidarli gradualmente e sapientemente verso un modello di ORG+.
La prima azione concreta è stata quella di lanciare una survey per catturare le evidenze principali, ed è emersa come preponderante la necessità di scremare e rivedere pratiche organizzative che generano stress, malcontento e negatività.
Ho stilato un progetto basato sulle Best practices. Ho coinvolto i Director chiedendo loro di stilare sulla base di alcuni esempi da me forniti, una serie di propositi di best practices che avremmo potuto proporre al Board e che avremmo potuto applicare all’organizzazione. Questo dopo aver condiviso il bisogno emerso nella survey e dai feedback costanti dei loro team di lavoro.
Dopo un lavoro di analisi co-partecipato il team di lavoro ha scelto l’introduzione di performance reviews non solo per i dipendenti ma anche per i Director e per il Board. Il processo consentirà di analizzare e comprendere il percepito delle persone rispetto all’operato delle figure apicali.
Abbiamo lavorato anche sull’Employee Journey, con particolare focus sui momenti Onboarding ed Exit, descrivendo il ruolo attivo e positivo che ognuno deve avere quando una nuova risorsa entra dall’organizzazione.
Per monitorare la temperatura dell’organizzazione e gli avanzamenti progettuali, somministriamo una survey ogni 2 mesi. La performance review invece avviene una volta a semestre.
Quali sono state le principali difficoltà o gli ostacoli che hai incontrato?
Certamente la sfide più grande è il Board, che da un lato vuole fortemente la figura del CHO in azienda, dall’altro non sempre lascia spazio alle iniziative perché la cultura del “produrre per fare profitto” è molto radicata.
Ci sono schemi diffusi di comando e controllo, che dominano anche su iniziative evolute di welfare aziendale. Alcune figure in azienda da molti anni manifestano un vero e proprio disinteresse nel progetto trasformativo. Non ne sentono l’esigenza…
Quali sono stati i momenti o gli elementi di svolta, che hanno dato slancio al progetto?
Trovare “alleati” tra i Directors è stato fondamentale per agire il prototipo. Anche se il Board spinge dall’alto perché il cambiamento avvenga, le figure intermedie che interagiscono quotidianamente coi team frenano… le abitudini faticano a modificarsi.
Quindi scardinare dall’interno modelli mentali e resistenze è l’unico modo per evolvere. Un passo alla volta naturalmente!
Cosa ti aspetti che cambi a livello di comportamenti?
Il mio desiderio con questo progetto è che alcune persone che lavorano all’interno dell’organizzazione prendano più consapevolezza del valore del tempo, del lavoro e dei confini che non devono essere superati. La reperibilità H 24 È sano sia considerata la normalità.
Lavoro ogni giorno, per una realtà lavorativa più equa, rispettosa delle necessità individuali, emotivamente completa, che abbia a cuore i bisogni di chi lavora, nella certezza che persone più felici sono anche più produttive.